مفاهیم و چگونگی تعالی سازمان

عنوان مقاله: مروری بر مفاهیم و چگونگی تعالی سازمان در نیروی انتظامی
مولف/مترجم: مهدی نخعی نژاد
موضوع: تعالی سازمانی
سال انتشار(میلادی): 2008
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس-شماره 12
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت 


چکیده: هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار، بلوغ و یا میزان کامیابی درتامین اهداف سازمانی خود، نیاز دارد تا میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب وکار خویش مورد سنجش و اندازه‌گیری قرار بدهد. از این رو نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران (ناجا) نیز در این راستا همگام با دیگر نهادها و سازمان‌های ایران اسلامی و با توجه به وظایف خطیر خود اقداماتی را در دستور کار خود دارد که از جمله آن‌ها توجه این سازمان به امر تعالی سازمانی می‌باشد. لذا این مقاله به مدل تعالی سازمانی  (EFQM) به عنوان ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان‌ها برای سنجش میزان قرار داشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن پرداخته و این مفهوم را با دیدگاهی پلیسی و متناسب با فرهنگ و ادبیات نیروی انتظامی تشریح می‌نماید. مواردی چون کارنامه یگانی و جشنواره برترین‌ها، نشان از تلاش ناجا به این سمت و سو می‌باشد. در این مقاله به طور مختصر به نحوه عملکرد تعالی سازمانی و مراحل آن با توجه به ساختار نیروی انتظامی پرداخته و در نهایت الگوی پیشنهادی جهت اجرای این مهم در ناجا تشریح می‌گردد.
کلید واژه: تعالی سازمانی، مدل‌های برتری، خود ارزیابی، معیارهای سرآمدی و منطق RADAR
 
مقدمه
تعالی درلغت به معنی بلندشدن و برترشدن می‌باشد و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می‌باشد.
تعالی سازمانی تابع شرایط خاص، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که سازمان را دربرگرفته است. در یک کلام، مسیر برتری و تعالی سازمانی، شناسایی، تشخیص، توسعه و گسترش موفقیت در یک سازمان است. در این میان انجام دو کار ذیل ضروری است:
- تعالی فرآیندها؛
- تلاش برای ایجاد فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت در سازمان.
ویژگی‌های اصلی سازمان متعالی را می توان به شرح زیر برشمرد (حسینی عزآبادی،1384):
1- سازمان متعالی، از مدیرانی با تفکر و اندیشه متعالی بهره می‌گیرد.
2- سازمان متعالی، با شناخت به موقع نقاط ضعف/ نواحی بهبود و شناسایی به موقع راه حل‌های مؤثر و اجرای بهینه این راه‌حل‌ها به یادگیری مناسب از نتایج این راه‌حل‌ها می‌پردازد.
3- سازمان متعالی، فرآیندها و مصرف منابع خویش را در راستای تحقق نیازمندی‌های ذینفعان خویش هدایت می‌کند و تلاش می‌کند با به‌دست آوردن خروجی‌های‌ مثبت ناشی از عملکرد‌های خویش، رضایت‌مندی آن‌ها را تا سر حد ممکن احراز نماید.
4- سازمان متعالی، با پیش‌رفتن در مسیرهایی که برای خود تعیین کرده است به برتری می‌رسد.
5- سازمان متعالی، توجه خود را به تمامی ابعاد معطوف می‌دارد.
6- سازمان متعالی، با برآورده‌سازی مستمر خواست‌های مشتری او را شادکام و در نتیجه وفادار می‌سازد.
7- سازمان متعالی، خود را به ابزارهای نوین مجهز می‌کند و برای مشتری خود ارزش افزوده ایجادمی‌کند.
در این مقاله ابتدا به توضیح در مورد مدل‌های سرآمدی کسب و کار پرداخته سپس از میان این مدل‌ها به مدل اروپایی EFQM به عنوان یکی از معروف‌ترین این الگوها پرداخته و در ادامه نحوه تطابق این مدل را با ساختار نیروی انتظامی تشریح می‌نماییم.
مدل‌های سرآمدی کسب وکار
مدل‌های سرآمدی در واقع ترکیبی از دانش و اعتقادات افراد اندیشمند در ارتباط با سرآمدی بنگاه‌های مختلف و آنچه که در عمل اتفاق افتاده است، می‌باشد.
به عبارتی تمام مدل‌های سرآمدی کسب و کار موفق، ترکیبی از اعتقادات افراد برجسته را جمع‌آوری کرده و آن‌ها را در محیط‌های مختلف برده و از این محیط‌های موفق دریافته‌اند که رفتار یک سازمان، یعنی یک کسب و کار موفق چگونه است.
این موارد در محیط عملی آزمایش، و در نهایت به عنوان یک مدل سرآمدی مطرح گردیده‌اند که چون دراین مدل‌ها، قواعد کسب و کار کنار هم قرارگرفته‌اند به این مدل‌ها مدل سرآمدی کسب و کار می‌گویند. (کتابچه ارزیابی، 1384 و Juan, 2006و P.Castka, 2003).
اغلب مدل‌های تعالی سازمانی به رشد سازمان‌ها بر اساس دو معیار اساسی ذیل پرداخته‌اند (Jose, 2005).
- نتایج حاصل از عملکرد سازمان
- اجزاء و عوامل تشکیل دهنده سازمان که مثلا در مدل EFQM از آن‌ها به عنوان توانمندسازها یاد می‌شود.
- بررسی شرایط موجود بر اساس مدل برتری سازمانی و شناسایی نواحی بهبود/ مسایل.
 
شکل شماره(1): مسیر تعالى جویى و برترى خواهى
همان طورکه شکل شماره (1) نیز نشان می‌دهد توانایی و مزیت تعالی جویی و برتری خواهی در تعریف به موقع و مؤثر پروژه‌های بهبود و اجرای دقیق وکامل آن‌ها و یادگیری مؤثر از این اقدامات است. برای این منظور مدل‌هایی تعریف شده است که معروف‌ترین آن‌ها در جدول بعد ارائه شده است: (همایونفر، 1384 و نجمی، 1383، ص14)
مدل مزایا
دمینگ ? فرآیندمداری
? توجه به فرهنگ‌سازی و توسعه فعالیت‌های آماری
? ترویج روش‌های کنترل کیفیت
? اعتلای مستمر سطح کیفیت
مالکوم بادریج ? نتیجه گرایی
? مشتری مداری
در مقایسه با جایزه کیفیت دمینگ، متفاوت بودن امتیازهای معیارها وکم بودن تعداد کانون‌های توجه
EFQM ? انجام خود ارزیابی
? تدوین راهبرد‌ها
? مدیریت پروژه
? مدیریت زنجیره تامین کنندگان
? ارائه میزان واقعی موفقیت سازمان
? فراگیری و جامعیت مدل
? بهره‌گیری مدل ازآخرین روش و شیوه‌های نوین مدیریت
? بهترین الگوی شناسایی فرصت‌های بهبود در سازمان
? مدل EFQM باعث خروج از وضعیت رکود و سستی سازمان می‌گردد و مدیران سازمان را به تحرک و تلاش وادار می‌کند.
? مدل EFQM با تکیه بر خودارزیابی باعث افزایش صداقت و اعتماد سازمانی می‌گردد.
استقرارمدل  EFQMباعث اعمال فشار به نظام برنامه‌ریزی و بهبود شده و فرآیندهای یادشده را تحریک می‌نماید.
جایزه ملی کیفیت ایران ? ایجاد فضای رقابتی برای تعالی سازمان‌ها
? تشویق سازمان‌ها برای انجام عملیات خود ارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود
? ایجاد فضای لازم برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها
? بهبود مدیریت و ارتقای سطح کارآیی و اثر‌بخشی دستگاه‌های اجرایی
? افزایش میزان رضایت‌مندی مردم و بالا بردن اعتماد عمومی نسبت به عملکرد سازمان‌ها
? فراهم آوردن زمینه‌های نظارت مؤثر
? بهبود مستمر کیفیت
? ارتقای سطح پاسخگویی
? کاهش هزینه‌ها
از جمله دیگر مدل‌های ارزیابی عبارتند از:
1- مدل کارت امتیازدهی متوازن
2- مدل تعیین برتری سازمانی
3- مدل کاهش راهبردی هزینه و بهبود عملکرد
4- مدل شرکت مشاورین بوستن
لازم به ذکراست که مدل‌های سرآمدی کسب و کار مذکور اصولا تفاوت‌های ماهوی با هم ندارند و اگر بخواهیم از لحاظ ساختار و معیارها و حتی میزان بکارگیری، آن‌ها را با هم مقایسه کنیم تفاوت اصولی بین آن‌ها وجود ندارد.
در بین مدل‌های تعالی کسب و کار، مدل EFQM عمومیت داشته و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگوی بسیاری از کشورها از جمله ایران در طراحی جوایز کیفیت ملی شده است. با توجه به اهداف تعالی مدارانه ناجا لزوم شناخت این مهم توسط نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران ضروری به نظر می‌رسد.
جایزه کیفیت اروپا
در کنار کشورهای ژاپن و ایالات متحده آمریکا، کشورهای اروپایی نیز درسال 1991 توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ، جایزه کیفیت اروپا  را تدوین نمودند. بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت کار خود را با هدف اعطاء جایزه کیفیت اروپا به سازمان‌های متعالی در سطح اروپا آغاز کرد، درحالی‌که هم اکنون مدل EFQM که جایزه کیفیت اروپا بر پایه آن بنا شده است‌ نه تنها در شرکت‌ها و سازمان‌های متقاضی جایزه کیفیت اروپا، بلکه در سازمان‌های آسیایی و آمریکایی به منظور تعالی و بهبود بکارگرفته می‌شود.
جایزه کیفیت اروپا با عنایت به دو ویژگی فرآیند مداری و نتیجه گرایی، سیاست‌ها و خط مشی‌های مدیریتی و آثارآن بر جامعه را مورد بررسی قرار می‌دهد و علاوه بر رضایت مشتریان و نتایج مالی و بازرگانی به مسئولیت اجتماعی سازمان‌ها نیز توجه می‌کند. (Juan,2006 و p.Castca, 2003) با توجه به اهمیت مدل EFQM در ارزیابی تعالی سازمانی در ادامه به توضیح آن با توجه به ساختار نیروی انتظامی می‌پردازیم.
معرفی مدل سرآمدی EFQM
مدل سرآمدی EFQM عبارت‌است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که درکجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پرکنند و سپس ارائه راه حل می‌باشد. به همین منظور اجزای مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با یکدیگر در شکل (2) آورده شده است.
به‌طور کلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارتند از (امیران، 1383):
- ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
- ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
- بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
- رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
- کسب رضایت‌مندی کلیه ذینفعان.
 
شکل شماره (2): اجزای مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با یکدیگر
موارد زیر از جمله تجربیات EFQM در سازمان‌ها می‌باشد (حسینی عزآبادی، 1384)
بیش از بیست‌ هزار سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده‌اند. 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی بکار گرفته‌اند.
از میان50  شرکت برتر که توسط نشریه فاینانشیال تایمز  در سال 2001 معرفی شدند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرارداده‌اند.
حداقل 10 هزار شرکت کوچک به این مدل توجه کرده‌اند. در ادامه به تشریح هرکدام از این اجزاء و کارکرد آن‌ها در مدل می‌پردازیم.
مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM
حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM، به عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. دست‌یابی به سرآمدی نیاز به تعهد فراگیر مدیریت سازمان به این مفاهیم بنیادین و پذیرفتن کامل آن‌ها دارد. (Juan, 2006 و P.Castka, 2003)
شکل شماره (3) نحوه تعامل بین مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM را نشان می‌دهد (نجمی، 1383 ص 26 و الوندی، 1383).
 
شکل شماره (3): تعامل بین مفاهیم بنیادین سرآمدی
منظور از این مفاهیم به شرح زیر می‌باشد.
1- نتیجه‌گرایی
برتری با ارضای نیازهای تمامی ذینفعان مرتبط با سازمان حاصل می‌گردد.
2- مشتری مداری
برتری حاصل ایجاد ارزشی پایدار برای مشتری می‌باشد.
3- رهبری و ثبات در مقاصد
برتری نتیجه رهبری بلند نظرانه و الهام‌بخش، توام با عزم راسخ در اهداف می‌باشد.
4- مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
برتری ازطریق مدیریت سازمان، مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های وابسته و مرتبط به یکدیگر تحقق می‌یابد.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
برتری حاصل بیشینه‌کردن خدمات کارکنان از طریق توسعه و مشارکت دادن ایشان است.
6- یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
برتری حاصل به چالش‌کشیدن وضع موجود و ایجاد تغییر از طریق یادگیری برای ایجاد فرصت‌های نوآوری و بهبود می‌باشد.
7- توسعه شراکتها
برتری حاصل توسعه و حفظ شراکت‌های با ارزش افزوده می‌باشد.
8- مس‍ئولیت اجتماعی شرکت
برتری نتیجه پیشی‌گرفتن از حداقل الزامات و مقرراتی است‌که سازمان در رابطه با آن عمل می‌کند و تلاش برای درک و پاسخ‌گویی به توقعات ذینفعان در جامعه است.
سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت در اواخر سال 2001 میلادی برای تشویق و ترغیب سازمان‌ها جهت قرارگرفتن در مسیر تعالی، سطوحی را تحت عنوان سطوح سرآمدی تعریف نمود. تا آن زمان، فقط سازمان‌های سرآمد می‌توانستند سطح سرآمدی خود را نسبت به جایزه کیفیت اروپایی ارزیابی نمایند و این موضوع باعث سرخوردگی سایر سازمان‌هایی می‌گردید که تلاش‌هایی را در راه سرآمدی انجام داده بودند از این رو با توجه به شکل (4)، سطوح سرآمدی بیشتر سازمان‌ها را شامل می‌گردد. اهداف EFQM از این طرح به شرح ذیل می‌باشد (حسینی عزآبادی، 1384):
- فراگیر‌کردن مفهوم و فرهنگ سرآمدی در سطح اروپا؛
- افزایش تعداد به کار‌گیرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملکرد سازمانشان؛
- ارائه ساز و کار‌ها و خدماتی که به سازمان‌ها در جهت ارتقاء تعالی‌شان کمک می‌نماید.
 
شکل شماره (4): سطوح سرآمدى در مدل EFQM
این سطوح سرآمدی در جایزه ملی بهره‌وری در سه گروه گواهی نامه، تقدیرنامه و تندیس، دسته بندی می‌شوند (راهنمای متقاضیان جایزه ملی بهره‌وری، 1385).
گواهی نامه
شرکت‌های متقاضی سطح گواهی‌نامه پس از طی مراحل زیر برای دریافت گواهی نامه اقدام می‌نمایند:
1- اجرای یکی از روش‌های خود ارزیابی براساس مدل تعالی سازمانی که به وسیله آن بتوان نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود را استخراج کرد.
2- استخراج و اولویت بندی برنامه‌های بهبود
3- به اجرا گذاشتن برنامه‌های بهبود
4- در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی کامل با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد و برای این منظور یک نفر از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی منصوب و دوره‌های آموزشی مرتبط با مدل تعالی سازمانی را برگزار کرده باشد و تعهد رهبران شرکت به اجرای برنامه‌های بهبود و انجام خود ارزیابی دوره‌ای در چارچوب مدل تعالی سازمانی مشهود باشد (راهنمای متقاضیان جایزه ملی بهره‌وری، 1385).
تقدیرنامه
پس از ارزیابی اظهار نامه، بازدید از محل توسط ارزیابان اعزامی دبیرخانه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی انجام خواهد شد و در صورتی که پس از بازدید از محل، حداقل امتیاز 350 کسب شود، سازمان متقاضی موفق به دریافت تقدیر نامه می‌شود (راهنمای متقاضیان جایزه ملی بهره‌وری، 1385).
شرکت‌هایی که متقاضی دریافت تقدیر نامه هستند، عموماً دارای ویژگی‌های زیر می باشند:
1- تعیین یکی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی
2- اجرای یکی از روش‌های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی، که از آخرین خود ارزیابی بیش از یکسال نگذشته باشد.
3- تدوین، توسعه، اولویت‌بندی و جاری سازی برنامه‌های بهبود که بر اساس خود ارزیابی استخراج شده باشد.
تندیس‌ها
متقاضیانی که مدل تعالی سازمانی را بطور کامل بکار گرفته و طی دوره عملکرد حداقل سه سال اخیر بهبود مستمر را در فعالیت‌های خود نشان داده‌اند به شرط کسب حد نصاب تعیین شده به تندیس‌های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت(راهنمای متقاضیان جایزه ملی بهره‌وری، 1385).
شرکت‌هایی که متقاضی دریافت تندیس هستند، عموماً دارای ویژگی‌های زیر می باشند:
1- تعیین یکی از مدیران ارشد به عنوان مدیر تعالی سازمانی.
2- تدوین، توسعه، اولویت بندی و جاری سازی برنامه بهبود مبتنی بر نتایج حاصل از خود ارزیابی.
3- اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طی سه سال اخیر.
4- حصول سازمان به مرحله‌ای که از طریق بهینه کاوی بیرونی در صدد کسب بهبود باشد.
5- فرآیند خود ارزیابی در سازمان نهادینه شده و از آخرین خود ارزیابی بیش از یکسال نگذشته باشد.
علاوه بر سطوح سرآمدی در مدل EFQM بد نیست در اینجا به سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین این مدل نیز بپردازیم. در حقیقت مفاهیم بنیادین سرآمدی مدل EFQM بیانگر اهداف و ایده‌آل‌هایی هستند که ناجا باید بدان اعتقاد داشته باشد و سعی در رسیدن به آن‌ها کند. اما این امری طبیعی است که رسیدن به این اهداف و ایده‌آل‌ها برای سازمان‌هایی که در جستجوی سرآمدی هستند کاری آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفی است. برای اینکه چنین سازمان‌هایی در هنگام پیاده‌سازی مدل بتوانند وضعیت خود را از لحاظ میزان دستیابی به این مفاهیم اندازه‌گیری نمایند، می‌باید هرکدام از این مفاهیم، را که به سه سطح تقسیم شده‌اند و شرح آن‌ها در جدول (1) آمده است پیاده و اجرا نمایند. (نجمی، 1383، ص 35)
جدول شماره (1): سطوح مختلف سرآمدى در مفاهیم بنیادین مدل EFQM
ردیف ارزش محوری مرحله آغازین میانه راه سطح بلوغ و کمال
1 نتیجه‌گرایی تمامی ذینفعان مرتبط شناسایی شده‌اند. نیازهای (Needs) ذینفعان به روشی ساخت یافته (Structured) ارزیابی شده‌اند. مکانیزم شفافی برای ایجاد توازن میان انتظارات (Expectations) ذینفعان وجود دارد.
2 مشتری مداری رضایت‌مندی مشتری ارزیابی شده است. اهداف میان مدت و کوتاه مدت به نیازها وانتظارات مشتری مرتبط شده‌اند. میزان وفاداری (Loyalty) مشتری، تحقیق می‌شود. پیش‌ران‌های کسب و کار سازمان برای رضایت‌مندی مشتری (و ارضاء نیازهایش) و موارد مرتبط با وفاداری مشتری درک و اندازه‌گیری شده و بر مبنای آن عمل می‌شود.
3 رهبری و ثبات در مقاصد چشم‌انداز (Vision) و مأموریت (Mission) تعریف شده‌اند. خط‌مشی، کارکنان و فرآیندها هم ‌‌راستا بوده و یک مدل برای رهبری وجود دارد. در تمامی سطوح سازمانی ارزش‌های مشترک و الگوی اخلاقی وجود دارد.
4 مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها فرآیندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده‌اند. داده‌ها و اطلاعات مقایسه‌ای (مقایسه‌شده) برای تعیین اهداف میان مدت چالش برانگیز استفاده می‌شوند. سازمان قابلیت فرآیند خود را کاملاً درک کرده و از آن برای بهبود عملکرد استفاده می‌کند.
5 توسعه و مشارکت کارکنان کارکنان پذیرفته‌اند که مسایل به آن‌ها تعلق دارد و آن‌ها برای حل مسایل پاسخ‌گو هستند. کارکنان برای دستیابی به اهداف دراز مدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان برای انجام کارها توانمند (Empowered) شده‌اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسیعی منتشر کرده و به اشتراک می‌گذارند.
6 یادگیری، نوآوری وبهبود مستمر فرصت‌های بهبود شناسایی شده و مورد استفاده قرار می‌گیرند. تک تک افراد بهبود مستمر را به عنوان یک هدف درازمدت پذیرفته‌اند. بهبود و نوآوری موفق کاملا در سازمان گسترده و با آن یکپارچه و آمیخته شده است.
7 توسعه شراکت‌ها فرآیندی برای انتخاب و مدیریت تامین‌کنندگان (Suppliers) وجود دارد. بهبود و موفقیت‌های تامین‌کنندگان مورد تقدیر قرار گرفته و شرکای خارجی کلیدی شناسایی شده‌اند. سازمان و شرکای کلیدی‌اش به یکدیگر وابسته‌اند و طرح‌ها و خط‌مشی‌ها به کمک هم و بر مبنای دانش مشترک
(Shared knowledge) ایجاد می‌شوند.
8 مسئولیت اجتماعی شرکت قوانین ومقررات درخواست شده درک و رعایت می‌شوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعی از سازمان اندازه‌گیری شده و بر مبنای آنها عمل می‌شود.
معیارها و زیرمعیارها در مدل سرآمدی EFQM
مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که ساختارآن بر پایه ارزش‌های هشت‌گانه و در 9 معیار و 32 زیرمعیار شکل یافته است. این مدل به گونه‌ای است که معیارها و زیرمعیارها بر هم تاثیر دارند و با هم مرتبط هستند و در حقیقت یک سیستم را تشکیل می‌دهند. این معیارها، هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند. (کتابچه ارزیابی، 1384 و همایونفر، 1384)
الف) توانمندسازها
ب) نتایج
الف) توانمندسازها: 5 معیار از معیارهای 9‌ گانه، گروه توانمندسازها را تشکیل می‌دهند و بیان‌کننده نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن فعالیت‌ها می‌باشند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند.
ب) نتایج: چهار معیار باقیمانده گروه نتایج را تشکیل می‌دهند و مشخص‌کننده خواسته‌هایی می‌باشند که سازمان باید با اجرای توانمندسازها به آن‌ها دست یابد.
در مدل EFQM هریک از معیارها و زیرمعیارها بر اساس اهمیتی که در سرآمدی دارند، سهمی از 1000 امتیاز را به خود اختصاص داده‌اند. (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج).
به طورکلی در مدل EFQM زیرمعیارهای یک معیاردارای وزن مساوی هستند. مثلا زیرمعیار a3 فقط    امتیاز زیرمعیارهای پنچگانه معیار کارکنان را به خود اختصاص داده است. اما در این مورد سه استثنا مربوط به معیارهای 6،7 و8 وجود دارد. این استثناءها عبارتند از:
- زیرمعیار a6، 75% و زیرمعیار b6، 25% از امتیاز معیار 6 را به خوداختصاص داده‌اند.
- زیرمعیار a7، 75% و زیرمعیار b7، 25% از امتیاز معیار 7 را به خوداختصاص داده‌اند.
- زیرمعیارa8، 25% و زیرمعیار b8، 75%  از امتیاز معیار 8 را به خوداختصاص داده‌اند.
در شکل زیر معیارهای نه‌ گانه، نحوه تعامل و ارتباط آن‌ها با یکدیگر و امتیاز هرکدام را ملاحظه می‌نمایید (Jose, 2005).
 
شکل شماره (5): نمایی از مدل EFQM
مدل EFQM که مشخص‌کننده وجود رویکردهای زیادی برای دستیابی به برتری پایدار در تمامی جنبه‌های عملکرد می‌باشد بر پایه این فرضیه استوار شده‌ است که نتایج برتری در رابطه با عملکرد، مشتری، کارکنان و جامعه، از طریق تحقق رهبری، خط‌مشی و راهبرد، کارکنان، شراکت‌ها و منابع و فرآیندها قابل دست‌یابی است.
بردارهای نشان‌داده ‌شده در شکل دلالت بر پویا بودن ماهیت مدل دارند و نشان‌دهنده این واقعیت هستندکه خلاقیت و یادگیری ضمن کمک به بهبود توانمندسازها، منتج به بهبود نتایج می‌گردند.
ناجا نیز بر پایه همین اصل و با توجه به توانمندسازها و نتایجی که در هر واحد به دست می‌آورد، مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت.
ساختار معیارها
نُه ناحیه مشخص‌شده در مدل نشان‌دهنده معیارهایی هستندکه ازآن‌ها برای ارزیابی پیشرفت ناجا در جهت دستیابی به برتری استفاده می‌شود. هرکدام از این نُه معیار دارای تعریفی هستندکه مفهوم اساسی آن معیار را تشریح می‌کنند ضمن اینکه برای بسط این مفاهیم اساسی، هر معیار به وسیله تعدادی زیرمعیار پشتیبانی می‌شود و در هریک از این زیرمعیارها نیز تعدادی سؤال مطرح می‌شود که در ضمن ارزیابی باید به آن‌ها توجه کرد و نهایتا در هر زیر معیار لیستی از نکات راهنما وجود داردکه استفاده ازآن‌ها نه اجباری است و نه فراگیر، ولی معنی روشن‌تری از زیرمعیارها را ارائه می‌دهند. ساختار معیارهای توانمندساز در شکل شماره (6) نشان داده‌شده است (کتابچه ارزیابی،1384 و حسینی عزآبادی، 1384)
 
شکل شماره (6): ساختار معیارهاى توانمند ساز
ساختار معیارهای نتایج با توانمندسازها قدری متفاوت است. معیارهای 6، 7 و 8 از نتایج، به شکلی مشابه به دو زیر معیار به صورت زیر تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
الف) شاخص‌های استنباطی (برداشتی)
ب) شاخص‌های عملکردی
معیار 9 گانه به دو زیرمعیار به صورت زیرتقسیم می‌شود:
- a9– دستاوردهای کلیدی عملکرد
- b9- شاخص‌های کلیدی عملکرد
تعالی سازمانی در ناجا نیز مانند دیگر سازمان‌ها از طریق ارتقا در این معیارها حاصل می‌گردد.
ارتباط میان مفاهیم بنیادین سرآمدی و معیارهای مدل سرآمدی EFQM
با توجه به اینکه مفاهیم بنیادین سرآمدی پایه اساسی مدل سرآمدی EFQM هستند، هریک از آن‌ها دارای روابط مستقیم و غیرمستقیم با معیارها و زیر معیارها که هسته اصلی مدل EFQM را تشکیل می‌دهند، می‌باشند. جدول شماره (2) بیانگر این مطلب می‌باشد (نجمی، 1383 ص 64)
جدول شماره (2): ارتباط میان مفاهیم بنیادین و معیارهای مدل EFQM
 
تعریف خودارزیابی
خودارزیابی یک بازنگری منظم، سیستماتیک و جامع دررابطه با فعالیت‌های سازمان و نتایج حاصل ازآن فعالیت‌ها توسط خود سازمان و افراد آن است که بر اساس شاخص‌های راهبردی، استانداردها و یک مدل سرآمدی سازمانی مانند EFQM صورت می‌گیرد. تصویر کلی از این فرآیند در شکل شماره (7) آمده است (نجمی، 1383 ص 90).


 
شکل شماره (7): تصویرکلى از فرآیند خودارزیابى
رهیافت‌های خودارزیابی در مدل سرآمدی EFQM
مدل EFQM روش‌های مختلفی را برای انجام خودارزیابی بر اساس این مدل پیشنهاد کرده است که به آن‌ها «رهیافت» یا «رویکرد‌« می‌گویند. این رهیافت‌ها عبارتند از (نجمی، 1383 ص 24):
- روش پرسشنامه؛
- روش نمودار ماتریسی؛
- روش کارگاه؛
- روش پروفرما؛
- روش شبیه‌سازی جایزه.
نحوه امتیازدهی
هدف اصلی خودارزیابی علاوه بر دسترسی به یک امتیاز عددی، تعیین نقاط قوت و نواحی قابل بهبود سازمان و ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد است. تصمیم‌گیری یک سازمان در مورد آنکه امتیازدهی صورت بگیرد یا خیر، وابسته به اهداف خودارزیابی و فرهنگ سازمانی می‌باشد. برای نمونه در برخی سازمان‌ها مانند ناجا با توجه به مسائل حفاظتی، تصمیم به امتیازدهی می‌گیرند ولی نتایج را طبقه بندی شده نگه می‌دارند. اما اگر امتیاز برای سازمان بعنوان یکی از نتایج خودارزیابی باشد، از آن بعنوان شاخصی که موقعیت فعلی سازمان را در مسیر برتری نشان می‌دهد، استفاده می‌شود. در مواردی که یک سازمان تصمیم به امتیازدهی می‌گیرد، می‌تواند فرآیند امتیازدهی مخصوص به خودش را بوجود آورد و یا اینکه از ماتریس امتیازدهی RADAR (که ارزیاب‌های EFQM برای ارزیابی متقاضیان بکار می‌گیرند) استفاده نماید که در این صورت امکان مقایسه نتایج سازمان با نتایج بهترین سازمان‌های اروپا فراهم می‌گردد. در قلب مدل EFQM، منطقی وجود دارد که RADAR نامیده می‌شود و درک و بکارگیری این منطق کلید موفقیت در استفاده از مدل برتری سازمانی EFQM می‌باشد. RADAR برگرفته از حروف اول چهار عنصر زیر می‌باشد (حسینی عزآبادی، 1384 و نجمی، 1383 ص 87)
- نتایج
- رویکرد
- استقرار
- ارزیابی و بازنگری
مواردی که در منطق RADAR مورد توجه قرار می‌گیرد، در شکل شماره (8)آمده است.
 
شکل شماره (8): منطق رادار در مدل EFQM
منطق RADAR بیان می‌کند که یک سازمان لازم است:
- نتایج موردنظر را به عنوان بخشی از فرآیند تهیه خط‌مشی و راهبرد خود تبیین نماید. این نتایج، عملکرد سازمان (مالی و عملیاتی) و انتظارات ذینفعان را دربر می‌گیرد.
- یک دسته رویکردهای یکپارچه و منطقی جهت تامین نتایج مطلوب حال و آینده خود برنامه‌ریزی و ایجاد شود.
- رویکردها بگونه‌ای نظام یافته، جهت تضمین استقرار کامل آنها مستقر گردد.
- رویکردها بر پایه نظارت و تحلیل نتایج بدست آمده و فعالیت‌های یادگیری مستمر، ارزیابی و بازنگری و بهبودها را هرکجا که نیاز باشد تعریف، اولویت‌بندی، برنامه‌ریزی و اجرا نماید.
حال با توجه به توضیحات داده شده و منطق رادار جداول زیر نحوه محاسبه امتیاز نهایی را نشان می‌دهند (کتابچه ارزیابی، 1384؛ همایونفر،1384؛ کتابچه امتیازدهی جایزه کیفیت وزارت دفاع، 1385)
1- معیارهای توانمندسازها
جدول شماره (2): نحوه امتیازدهی در ارزیابی


 


 


 


 


 


نکته: نمره نهایی هر معیار، میانگین ریاضی نمره‌های تخصیص داده شده برای زیرمعیارها می‌باشد. اگر متقاضی بتواند نشان دهد که یک یا چند تا از زیرمعیارها به سازمان وی مربوط نمی‌باشد می‌توان محاسبات را بر اساس زیرمعیارهای مرتبط انجام داد. اگر زیرمعیاری به عنوان زیرمعیار نامرتبط پذیرفته شد، باید در قسمت مربوطه از علامت "NR"  استفاده شود.
2- معیارهای نتایج



3- محاسبه امتیاز کل


 


 



در پایان با توجه به توضیحات داده شده اشاره‌ای هرچند مختصر به دو نمونه از جوایز تعالی سازمانی با نام‌های «جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی» و «جایزه کیفیت وزارت دفاع» می‌پردازیم.
جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی
شورای عالی استاندارد در یکصد و دومین جلسه خود در تیرماه 1381، «جایزه ملی کیفیت ایران»  را تصویب و موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی را متولی طراحی، استقرار و اعطای این جایزه تعیین نمود. در ادامه حرکت‌های تعالی‌ خواهانه در کشور به اهتمام وزارت صنایع و معادن و توسط مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی از سال 1382 اعطای «جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان» در بخش صنعت و معدن آغاز شد. هر دو جوایز مذکور در روز 18 آبان ماه هرسال، مصادف با روز ملی کیفیت توسط رئیس جمهور به برترین و سرآمدترین سازمان‌های ایرانی (سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی بزرگ، واحد‌های عملیاتی، بخش عمومی، بنگاه‌های کوچک و متوسط مستقل و وابسته) حائز شرایط در بخش‌های مختلف کشور که در زمینه ارتقاء کیفیت و سرآمدی کسب و کار، فعالیت‌های چشمگیری را انجام داده‌اند، اعطاء می‌گردند. در طراحی این جوایز از آخرین ویرایش مدل سرآمدی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا استفاده شده است.
جایزه ملی کیفیت عبارت است از تندیس‌های زرین، سیمین و بلورین و همچنین تقدیرنامه اشتهار در سرآمدی و گواهینامه اهتمام به سرآمدی که بر اساس تعاریف ماده 5 نظام نامه اجرایی جایزه ملی کیفیت ایران به برندگان هر یک از سطوح سرآمدی اعطاء می‌گردد.
تقویم این جایزه شامل فرآیند فراخوان، ارزیابی و انتخاب سازمان‌ها و واحدهای برتر می‌باشد که از زمان پایان اعطای هر جایزه آغاز و در مهرماه سال بعد خاتمه می‌یابد. دوره زمانی اعطای این جایزه بصورت سالانه است و به واحد‌های متقاضی که مطابق نظامنامه و برنامه زمانی جایزه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و حائز شرایط لازم شناخته می‌شوند، اعطاء می‌شود.
جایزه کیفیت وزارت دفاع
مرکز توسعه مدیریت کیفیت با الگوبرداری از مدل‌های تعالی سازمانی و جوایز ملی، از سال1383 جایزه کیفیت وزارت دفاع را طراحی و اجرا نموده است. مدل تعالی جایزه کیفیت وزارت دفاع در دوره سوم این جایزه با توجه به برنامه‌ها و اولویت‌های وزارت دفاع، بازنگری شده و در این راستا ارزش‌های مدل تعالی، معیارها، جزء معیارها و نکات راهنمای مدل با توجه به ملاحظات حکم در وزارت دفاع اصلاح گردیده است (کتابچه امتیازدهی وزارت دفاع، 1385).
هدف اصلی جایزه کیفیت وزارت دفاع، رشد و تعالی سازمان‌ها و خلق شایستگی دفاعی می‌باشد. تعالی صنایع دفاعی طبق مدل تعالی وزارت دفاع به مفهوم رهبری هوشمندانه و اثر بخش با تدوین خط مشی و راهبرد‌های مناسب، متمرکز بر نیاز ذینفعان به ویژه وزارت دفاع و نیروهای مسلح، به کارگیری بهینه منابع و ظرفیت‌های داخلی، بیرونی و سرمایه‌های انسانی و جاری سازی آن‌ها در قالب فرآیند‌ها و سیستم‌های اثر بخش که منجر به ارزش افزوده برای ذینفعان از جمله نیروهای مسلح و سایر مشتریان، سرمایه‌های انسانی، جامعه و در نهایت ارزش آفرینی عملکردی و خلق شایستگی دفاعی شود، خواهد بود (کتابچه امتیازدهی وزارت دفاع، 1385).
جایزه کیفیت وزارت دفاع بر مبنای مدل بومی شده تعالی وزارت دفاع تدوین گردیده است. در بازنگری این مهم از صاحب نظران و متخصصان سازمان‌های تابعه وزارت دفاع با تخصص‌های مختلف و در قالب کمیته علمی استفاده شده که حداقل 700 نفر ساعت کار کارشناسی روی آن صورت گرفته است (کتابچه امتیازدهی وزارت وزارت دفاع، 1385).
الگوی پیشنهادی اجرای تعالی سازمانی در ناجا
با توجه به خصوصیات منحصر به فردی که ناجا دارد لزوم دقت نظر بالا در امر پیاده سازی تعالی سازمانی در آن محسوس‌تر می‌باشد. از جمله خصوصیاتی که این سازمان را از دیگر سازمان‌ها متمایز می‌سازد، گستردگی و تنوع بخش‌ها و وظایفی است که در این سازمان به چشم می‌خورد. به گونه‌ای که بعضاً خیلی از واحدهای این سازمان به طور مجزا از هم به فعالیت می‌پردازند. بنابراین می‌توان گروه‌هایی مجزا در هریک از معاونت‌ها و رده‌های ناجا به منظور اجرای تعالی سازمانی ترتیب داد. این گروه‌ها می‌توانند هم‌زمان به اجرای این مهم بپردازند و در نهایت نتایج نهایی واحدها را به عنوان نتیجه نهایی تعالی سازمان در نظر گیرند. برای این منظور لازم است که کمیته‌ای با عنوان کمیته راهبری با هدف هماهنگی و زمان‌بندی اجرای این مهم تشکیل گردد. علاوه بر آن تشکیل کمیته علمی نیز برای حمایت علمی از این مهم ضروری به نظر می‌رسد. با توجه به زمان‌بندی که کمیته راهبردی با همکاری کمیته علمی انجام خواهد داد تعالی سازمانی به نتیجه خواهد رسید. از جمله مواردی که در زمان بندی می‌بایستی لحاظ گردند عبارتند از:
- طراحی الگوی جایزه کیفیت ناجا
- تدوین لیست یگان‌ها
- جلسه با فرماندهان،رؤسا و مدیران کل
- برگزاری جلسات کمیته علمی، سیاستگذرای و راهبردی
- تدوین کتابچه خود ارزیابی
- اطلاع‌رسانی و آموزش واحدها
- برگزاری جلسات توجیهی
- اجرای فرآیند خود ارزیابی
- نهایی سازی نتایج
- ارائه گزارش
نتیجه گیری
این م

/ 0 نظر / 69 بازدید