به دنبال تعالی سازمانی بنگاه های ایرانی

  "به دنبال تعالی سازمانی بنگاه های ایرانی هستیم"

 


اقتصاد ایران: آقای مهندس! لطفاً در ابتدا مختصری از تاریخچه تأسیس و وظایف مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی بیان فرمایید؟

مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی در سال 1365 توسط سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران تأسیس شد. دلیل تأسیس این مؤسسه نیازی بود که در سازمان ها و بنگاه های صنعتی نسبت به توسعه مدیریت و آموزش های تخصصی در حیطه مدیریت احساس می شد تا به نوعی، مهارت های تخصصی کارکنان و نیروی انسانی شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی بهبود یافته و به ارتقای منابع انسانی منجر گردد. این مؤسسه در ابتدا به تربیت مدیران آموزش برای شرکت های تحت پوشش و احداث مراکز آموزشی در جوار کارخانجات وابسته پرداخت. سپس از سال 70 به این سو، اجرای سیستم های کیفیت به ویژه سیستم های مدیریت کیفیت 9000 ISO که در آن سال ها برای نخستین بار مطرح شده بود، همراه با ارایه خدمات مشاوره، آموزشی و مدیریت کیفیت در دستورکار مؤسسه قرار گرفت.
در حال حاضر نیز مؤسسه در استراتژی های خود سه موضوع اصلی را در دستورکار دارد که شامل مدیریت کیفیت Quality Management) (ارتقای بهره وری Productivity Promotion) (و توسعه منابع انسانی (Human Resources Development) می شوند. در واقع، هم اکنون عمده فعالیت های مؤسسه و خدمات آن روی سه محور آموزش، مشاوره و پژوهش متمرکز شده است. البته در ابتدا خدمات ما عمدتاً برای شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازی بود، ولی در حال حاضر پروژه هایی در سطح ملی نیز به اجرا می گذاریم و دیگر محدود به شرکت های تحت پوشش سازمان گسترش نیستیم. در حال حاضر در تمام بخش ها و حوزه ها از جمله نفت، پتروشیمی، خودرو و حتی بانک و بیمه، بیمارستان ها و هر سازمان و شرکتی که نیازمند استقرار سیستم مدیریتی باشد، به ارایه خدمات می پردازیم.


اقتصاد ایران: لطفاً درخصوص انتخاب مؤسسات بهره ور و اهدای جایزه بهره وری به شرکت ها و بنگاه ها که توسط مؤسسه چند سالی است انجام می شود، توضیح دهید؟

براساس سه محوری که تعریف کرده ایم، یک سری راهکارهایی را برای افزایش بهره وری در بنگاه ها دنبال می کنیم. در این راستا، محور ارتقای بهره وری در صدر فعالیت های ما قرار دارد. به صورت جامع و کلی، بهره وری نوعی برنامه ریزی برای استفاده بهتر از منابع است که ما را به تعالی سازمانی می رساند. هر بنگاه یا سازمان و یا فردی از یک سری منابع فیزیکی، مادی، تجهیزات، ماشین آلات و حتی منابع انسانی و دانش و تکنولوژی بهره می برد. ما باید بتوانیم از هر کدام از فاکتورهای یاد شده به صورت بهینه استفاده کنیم تا به ارتقای بهره وری دست پیدا کنیم. در واقع، زمانی که در راستای برنامه استراتژیک قدم برمی داریم، سعی می کنیم بر عوامل ارتقای بهره وری و رویکردهایی که استقرار آنها در سازمان ها موجب ارتقای بهره وری می شوند، متمرکز شویم. بدین ترتیب، توسعه منابع انسانی موسوم به HRD باید در راس امور قرار بگیرد. در واقع، چناچه بتوانیم کارکنان یک مجموعه مثلاً یک کارخانه را از لحاظ مهارت های فردی ارتقاء دهیم، در نهایت به ارتقای بهره وری کمک کرده ایم. رو آوردن به دانش فنی و تکنولوژی های نوین و معرفی آنها به سازمان ها می تواند رویکرد جدید دیگری باشد. بحث سیستم های مدیریتی و فرآیندهایی که در یک سازمان به کار گرفته می شوند نیز اهمیت ویژه ای دارد، زیرا اگر در اداره یک سازمان از تکنولوژی نوین و نیروی انسانی ماهری برخوردار باشید، ولی از فرآیندهای مناسبی بهره نبرید و سیستم مدیریتی منسجم و مدونی را بکار نگرفته باشید، طبیعتاً از تمام توانایی های خود به نحو احسن استفاده نکرده اید.
امروزه دیگر بحث به کنترل کیفیت محدود نمی شود، بلکه مباحث کیفی به صورت جامع تری مورد بررسی قرار می گیرند. به همین دلیل، در حال حاضر بحث مدیریت کیفیت، بسیاری از سیستم های مدیریتی را تحت پوشش خود قرار داده است. با افزایش سطح انتظارها بسیاری در این فکر هستند که سازمان خود را چگونه طراحی و سازمان دهی کنند که احتمال خروج محصولات ناسالم و معیوب از سازمان به صفر کاهش پیدا کند. لذا لازم است که در مدیریت کیفیت تمام سیستم ها از مرحله طراحی، خط تولید، انتخاب تکنولوژی، خدمات پس از فروش و غیره به درستی تعریف شود. امروزه واژه مدیریت کیفیت جامع) Total Quality Management ( در تمام سیستم های مدیریتی حاکم است تا به صورت یکپارچه عمل شود.
ما در مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی برای ارتقای بهره وری به رویکردهایی اصلی رسیده ایم که بر توسعه مدیریت کیفیت و سیستم های نوین مدیریتی و توسعه منابع انسانی تأکید می کنند. از حدود دو دهه گذشته بدین سو، مبحث جدیدی در مدیریت عنوان شده به نام مدل های تعالی سازمانی ) Business Excellence Models ( که مدیریت کیفیت را در یک چارچوب مشخص تعریف کرده و به صورت یکپارچه در یک مدل ارایه می کند. بنیان و تئوری اصلی مدل های تعالی سازمانی بر این مبناست که تعالی سازمانی و رشد یک سازمان زمانی محقق می شود که شما تمام ذینفعان را لحاظ کرده و منافعشان را در نظر بگیرید. برای مثال، اگر برای جلب رضایت مشتری به کارگران فشار آورید و یا برای ملاحظه کارگران، محصول را با کیفیت نامناسب عرضه کنید، یا نظر سهامداران را لحاظ نکنید و تنها حقوق کارگران و مشتری را رعایت کنید و یا بهای محصول را برای جلب رضایت مشتری کاهش دهید ولی سود معقولی نداشته باشید، سازمان را رو به تعالی نخواهید برد. به طور کلی، تعریف تعالی سازمانی حفظ حقوق تمامی ذینفعان است که در این تعریف، ذینفعان شامل کارکنان، مشتریان، مدیران، جامعه و حتی محیط زیست می شود. جالب آنکه در حال حاضر منافع ملی نیز در قالب تعالی سازمانی عنوان می شوند. به همین دلیل، مفهوم Corporate Social Responsibility و یا مسؤولیت اجتماعی بنگاه ها در مدل مذکور مورد توجه قرار گرفته است. مسؤولیت اجتماعی بنگاه ها نیز در چنین چارچوبی پررنگ تر می شود. این مدل نخستین بار در سال های 1985 تا 86 در آمریکا مطرح شد و جوایزی مانند جایزه مالکوم بالدریج بر اساس این مدل تعریف و در پنج بخش مختلف اهداء گردید.


اقتصاد ایران: یعنی سیستم تعالی سازمانی و اعطای جایزه بر اساس آن، یک طرح آمریکایی است؟

پس از آمریکایی ها که در سال های 1984 تا 1985 مبادرت به این کار کردند، اروپایی ها از اواخر دهه 80 میلادی به فکر ایجاد طرح مشابهی افتادند و بنیادی را به نام بنیاد مدیریت کیفیت اروپا، ) EFQMیا (European Foundation of Quality Management تعریف کردند که مدل تعالی سازمانی را با ایجاد تغییراتی به وجود می آورد. این مدل از نظر مفاهیم بنیادی وجه اشتراک بسیار زیادی با مدل آمریکایی مالکوم بالدریج دارد.
البته مدل مدیریت ژاپنی "دمینگ" ریشه طولانی تری از دو مدل فوق داشته و به سال های 1950 برمی گردد و بیشتر برای کیفیت محصول لحاظ می شود. این مدل به تعالی سازمانی منجر نمی شود و بحثی هم از آن مطرح نیست. اما جایزه دیگری هم با عنوان JQM در کشور ژاپن در سال 1995 عنوان شد که براساس تعالی سازمانی می باشد.


اقتصاد ایران: چرا ایران مدل EFQM را برگزید؟

در راستای معرفی مدل به جامعه، ابتدا باید خودمان آموزش دیده و با تربیت مدرسان، این مدل را در سازمان ها مستقر می کردیم. در این راستا، احساس شد که مدل انتخابی باید مدلی باشد که با ما به راحتی رابطه برقرار کرده و ما هم بتوانیم به راحتی با آن کار کنیم و به نتایج واقعی برسیم. مدل اروپایی تعالی سازمانی هم از لحاظ موقعیت جغرافیایی و هم به دلیل مراودات گسترده سیاسی و اقتصادی کشورمان با اروپا مناسب تر بود. به علاوه، هدف اصلی برنامه ریزی براساس EFQM برای سازمان ها و شرکت های داخلی، ایجاد یک زبان مشترک بین المللی بود. دلیل دیگر این بود که مدل آمریکایی در سطح جامعه آمریکایی جا افتاده است و کشورهای دیگری هم که از آن اقتباس کردند، با تغییراتی از آن استفاده کرده اند. ولی مدل اروپایی به دلیل استفاده در طیف گسترده ای از کشورها (حدود 20 کشور در سطوح مختلف تکنولوژی و از لحاظ توسعه) باعث گردید تا این مدل را انتخاب کنیم، زیرا ما نیز در این طیف قرار می گرفتیم. از سوی دیگر، این مدل در کشورهای مشابه ما هم با موفقیت انجام شده است، لذا از سال 79 به طور مشخص روی مدل EFQM کار کردیم و این مدل از سال 82 عملاً تحت عنوان "جایزه ملی بهره وری" به سازمان های ایرانی معرفی گردید. در طی سال های 80 تا 82 بسیاری از شرکت ها و بنگاه های معتبر داخلی با این مدل آشنا شدند. در این سال ها چند هدف مشخص را دنبال می کردیم. یکی معرفی خود مدل، دوم ایجاد فضای تشویقی که با اهدای یک جایزه در سطح ملی، به بنگاه ها پرستیژ خاص داده و باعث ایجاد فضای رقابتی شود که در نهایت به ارتقای مدیریت و تعالی سازمانی منجر می شود. هدف دیگر ما، شناسایی بنگاه ها و سازمان های برتر است که فرآیندهای موفقی داشته اند. این امر موجب تبادل تجربیات مفید می گردد. این موضوع در همایش های سالانه و فصلی مؤسسه با دعوت از بنگاه های برتر در جمع سایر سازمان ها، انجام می شود.


اقتصاد ایران: در راستای افزایش بهره وری و رسیدن به تعالی سازمانی، مؤسسه به سازمان ها چه خدماتی ارایه می دهد؟

مؤسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی در تعامل با سیستم های بین المللی، آخرین تغییرات را در اختیار سازمان ها قرار می دهد. برای رسیدن به تعالی سازمانی بالغ بر 70 ابزار مدیریتی وجود دارد که در سیستم های مدیریتی مختلف مانند BPR، ERP، مدیریت مبتنی بر فرآیندها و ابزارهای دیگری مانند 9000 ISO تعریف شده و بسیاری از مدیران ما امروزه با این ابزارها آشنا هستند، هر چند در استقرار این سیستم ها چندان پیشرفتی نداشته ایم.


اقتصاد ایران: جایزه چه منافعی برای شرکت ها دارد؟

البته به جز امتیازاتی که لحاظ می شود، پرستیژ جایزه به نوبه خود یک عامل تبلیغاتی مؤثر برای بنگاه ها است. به علاوه، چون سطح امتیازات و سایر شاخص ها در آن یکسان است، لذا سازمان های ایرانی که براساس مدل ارایه شده موفق به دریافت امتیاز شوند، می توانند خود را با شرکتی در اروپا با امتیاز یکسان مقایسه کرده و یا به الگوبرداری بپردازند.


اقتصاد ایران: لطفاً از ویژگی ها و مشخصات جایزه ملی بهره وری بگویید.

جایزه ملی بهره وری پنج سطح دارد و کل امتیاز بر مبنای 1000 می باشد که البته بعید است شرکتی به آن دست پیدا کند. چنانچه در اروپا هم بهترین شرکت ها از امتیاز 720 بالاتر نرفته اند. پنج سطح ارایه شده شامل تندیس زرین برای بیشتر از 650 امتیاز، تندیس سیمین برای بیش از 550 امتیاز، تندیس بلورین برای بیشتر از 450 امتیاز، تقدیرنامه برای بیشتر از 350 امتیاز و ارایه گواهی نامه که فقط به ارزیابی سازمان از لحاظ آشنایی با مدل و برنامه های بهبود مدیریت می پردازد، فاقد امتیازبندی است. اما بنگاه ها برای پیشرفت باید توجه کنند که در مدل دو نکته مورد تأکید است:
توانمندسازی ها و نتایج. یعنی فرآیندهای یک سازمان باید تعریف شوند. به علاوه، نتایج باید نتایج رو به بهبودی باشند. برای مثال، اگر شاخص های سود یا رضایت مشتریان یک شاخص کلیدی هستند، این شاخص ها حداقل طی سه سال روند رو به بهبودی را باید نشان دهند. سازمان ها هم باید روی استقرار و اجرای این سیستم های مدیریتی و خود ارزیابی ها که تأکید بسیاری روی آن شده است، برنامه ریزی کنند. به موازات، بنگاه ها باید اطلاعات خود را استخراج کرده و به مقایسه بپردازند تا نشان دهند چقدر به هدف خود نزدیک شده اند. این اقدامات باید در چارچوب استراتژی های سازمان باشد. در این راستا، از سال 82 شرکت هایی برای رسیدن به تندیس ثبت نام کرده اند. در سال اول 16 شرکت موفق به دریافت گواهینامه شدند. اما در سال دوم (سال 1383) تعداد 5 شرکت تقدیرنامه و 26 شرکت گواهینامه گرفتند. امید می رود امسال شرکت ها تا سطح تندیس هم بالا بیایند که به نظر می رسد آنها توانایی لازم برای رسیدن به مدارج بالاتر را دارند. فولاد مبارکه، ایران خودرو، سایپا، فرآب و شرکت ساپکو، پنج شرکتی هستند که در سال گذشته موفق به دریافت تقدیرنامه شدند.


اقتصاد ایران: شرکت های ایرانی در راه تعالی سازمانی با چه مشکلاتی روبه رو هستند؟چه راهکارهایی برای آنها پیشنهاد می کنید؟

تعالی سازمانی یک مسیر و راه است. یک نقطه نیست که بتوان به آن دست پیدا کرد. هدف این است که سازمان ها در این مسیر به حرکت درآیند. اما برای قرار گرفتن بنگاه ها در مسیر تعالی سازمانی توصیه می کنیم آنها اول مدل را شناسایی کرده و در سمینارهای یک روزه مؤسسه درخصوص آشنایی با مدل حضور یافته و در دوره های ارزیابی و خودارزیابی و دوره های پیشرفته تر ارزیابی به صورت آزمون شرکت کنند. پس از سپری کردن دوره های یاد شده، بنگاه ها باید براساس تأکید مدل به خودارزیابی پرداخته و پس از کسب نتایج کلی، به تعریف برنامه های کلی بهبود بپردازند تا با اجرای آنها در مسیر تعالی حرکت کنند. براساس منطق رادار )(Result, Approach, Deployment, Assessment, Review) بنگاه ها پس از دیدن نتایج باید به بررسی مجدد مراحل پرداخته و با تغییرات در آنها، به ارتقاء برسند. ما با آموزش این مراحل به سازمان ها و پیشنهاد مراحل مختلف، خودارزیابی را در سازمان ها نهادینه می کنیم. پس از مدتی که آنها در مسیر تعالی حرکت کردند، می توانند برای دریافت جایزه خود را کاندید کنند.


اقتصاد ایران: ضعف ها و قوت های شرکت های ایرانی در مسیر تعالی سازمانی کدامند؟

سازمان ها باید برنامه ریزی داشته باشند، یعنی هدف خود را مشخص و سیاست و خط مشی های خود را براساس آن تعریف کنند. تمام برنامه ها باید به صورت زنجیروار انجام شوند، یعنی زمانی که رهبری سازمان برنامه ای را عنوان کرد، تمام کارکنان از بالاترین تا پایین ترین سطح، برنامه ها را مورد بررسی قرار دهند. سپس در یک مشارکت واقعی، برنامه های مفید را تعریف و به اجرا گذاشته و از طریق فرآیندهایی که برای هر برنامه تعریف می شود، حرکت کنند. در حال حاضر اکثر سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که مدیریت هایشان باید مبتنی بر فرآیندهایشان باشد تا تمام اعضا از آن تبعیت کنند. در این میان، مشکلات عمده ای که در حال حاضر در سازمان های ایرانی دیده می شود، به صورت کلی شامل مشکلات استقرار مدل ها و کمبود و نقصان منابع اعم از منابع انسانی، تجهیزات، تکنولوژی و غیره می شود. البته مشکلات بنگاه ها به دو قسمت درون بنگاهی و برون بنگاهی تقسیم می شود. لذا برنامه ریزی باید در دو سطح باشد. نمی توان به یک مدیرعامل فشار آورد که چرا کیفیت خودروی تولیدی شما پایین است، ولی درخصوص بهبود فضای کاری موجود و رفع مشکلات ناشی از آن اقدامی نکنیم، زیرا این مدل یک زنجیره است. این در حالی است که هم اکنون بسیاری از مشکلات سازمان ها فرابنگاهی است. برای مثال، زمانی که سیستم بانکی تولیدکننده را پشتیبانی نکند، تولیدکننده مجبور به پیش فروش خواهد شد. این در حالی است که در بسیاری از کشورها نرخ بهره صنعتی حداکثر بین 2 تا 3 درصد است.


اقتصاد ایران: تاکنون چه تعداد شرکت داخلی در برنامه های مؤسسه مطالعات بهره وری شرکت کرده اند؟

در حال حاضر بسیاری از شرکت های ایرانی علاقه مند در دوره های آموزشی در طیف وسیعی شرکت می کنند، اما در رابطه با اهدای جایزه ملی در سال جاری، حدود 60 شرکت تاکنون اظهارنامه های خود را ارایه کرده اند. البته بسیاری از شرکت ها پس از مواجه شدن با مراحل، وارد ارزیابی نشده اند. با این حال، این آمار، آمار مناسبی است، چرا که در سال 2004 در کل اروپا تنها 55 سازمان در این مدل شرکت داشتند. این در حالی است که تربیت مدرسان و ارزیابان مختلف از سوی مؤسسه باعث شده تا در جهت پیشرفت این مدل قدم های مؤثری برداشته شود. در سال گذشته 88 ارزیاب تأیید شده از سوی مؤسسه گواهینامه گرفته اند. در حال حاضر 90 درصد شرکت کنندگان ما را مدیران سازمان ها تشکیل می دهند که پس از پایان دوره ها اغلب به سازمان خود برگشته و باعث اشاعه این مدل می شوند.


اقتصاد ایران: متشکریم.
 منبع : http://www.iraneconomics.net/fa/articles.asp?id=1395

/ 0 نظر / 33 بازدید